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人民日報丨崔根良:后發趕超,盯著世界地圖做企業
發布時間:2023-07-29 閱讀:1873次

常人眼里,異國他鄉或許意味著詩和遠方;而對崔根良而言,4月中旬的南非之旅只是他無數次旅程中的一程。與崔根良洽談的國外同行,都知道亨通集團是一家全球光通訊行業的標桿企業,卻不清楚其如何從鄉辦破舊小廠起步,昂首闊步走向世界;

  在蘇州,人們知曉農村退伍軍人出身的崔根良,如今已是擁有上萬名員工的企業家、喜歡低調助人的慈善家,卻不知他是如何從光通信產業鏈的最低端做到最高端,并開發出1500多項專利、81項國家行業標準。

  而我們,也只是在走近他和他的亨通集團后,才看到其不懈創新的足跡,傾聽到鮮為人知的追求卓越的故事……

  “創新,才是企業生存的密碼”

  封閉的爐子里,兩股泛著藍光的火焰正在噴射,一個轉動的棒上,某種物質正在沉積……大約一天時間,經過沉積、燒結、延伸等工藝步驟,形成一根3米長、直徑大約20厘米的光棒。它們被送入光纖制造塔,隨著高溫熔化,又拉出一個直徑僅為125微米、長達6000公里的光纖。

  光棒,又稱光纖預制棒,是整個光通信產業鏈中技術含量最高的產品。整個光通信產業鏈中,70%的利潤在光棒上。崔根良深知:任何產業的“藍?!?,從來都是技術領跑者的“鍋里肉”,中國企業如果不能自主生產,斷無出頭之日。

  為了這根光棒,200多名研發人員,熬了1000多個日日夜夜;崔根良幾乎壓上了亨通全部的家當,投入6億多元科研資金。

  一切都是從零開始。10年前,崔根良征求專家們的意見:大都認為研發成本太高、風險太大,搞不好會拖累企業的發展。但崔根良一咬牙,豁出去了!

  研制階段,屢試屢敗、屢敗屢試。每次研發人員向他報告進展失利情況,他總是笑著說不急不急,慢慢來。直到2010年8月7日,光棒終于制成,宣告了日美少數幾家企業技術封鎖與高價壟斷的終結。

  性格內斂的崔根良長舒一口氣,默默地流下欣喜的淚水——平均每天“燒錢”50多萬,他能不急嗎?可崔根良也明白,不能因為他的焦慮影響大家的情緒。之后,亨通集團又相繼完成了光棒產業化流程裝備、制造工藝及軟件控制的自主研發,成功實現向全產業鏈的轉型,為我國光通信產業的發展贏得了主動權和話語權。

  崔根良常常告誡員工說:“創新,才是企業生存的密碼?!惫獍舻难兄瞥晒?,遠不是終點。如今,亨通集團不僅開發出國際領先水平的最大容量、最快速率、最低損耗的光纖,還先后承擔國家航空航天、軍工裝備特種光纖、光纖導航等系統相關技術開發、國家863自然科學基金項目、國家級科技項目等150多個項目。

  “沒有做不到的事,只有想不到的人”

  6年前,亨通集團立足未穩,商業化、產業化尚未形成規模,一些國際競爭對手趁機以價格戰等手段逼其出局。

  要打敗對手,就得先把自己逼“瘋”。在種種努力之后,亨通通過自主研發和技術革新大幅降低生產成本,將光纖價格從15年前的1200元/公里,降至目前的50元/公里,讓百姓、企業、國家都從中獲益;并一步一個腳印,在海洋、通訊、電力、超高壓輸電、航空航天、光纖制導等領域脫穎而出,成為全球光纖行業的領跑者。

  “關鍵是要打造一支志在高遠的人才團隊,要么不做,要做就做到極致?!痹诖薷佳劾?,企業的競爭,核心是人才團隊的競爭。創業之初,崔根良就定下了一個原則:德才兼備的人,要提拔;有德無才的人,可培養;言行不一的人,靠邊站。多年來,崔根良著力培養一線員工,大膽起用年輕才俊。

  亨通現任不少高管和技術人才,都是崔根良親手帶出來的。目前已是集團執行副總裁的錢建林,1992年進廠時還不滿20歲。中專畢業的他,并沒有立即上崗工作,而是和一群同事一道先被送往武漢進行業務進修。

  學歷不高的錢建林發奮鉆研,發表了論文。崔根良看在眼里,不僅重獎,還把他破格提拔為副總助理。25歲時,錢建林以常務副總的身份接待中科院專家時,對方嘀咕怎么派了個小娃娃來。在與錢建林進行了一番交流后,專家們不由得對崔根良的慧眼識珠大加贊賞。

  “沒有做不到的事,只有想不到的人?!睈鄄畔Р诺拇薷?,想盡一切辦法網羅行業英才。

  在研制光棒的關鍵時刻,有人向崔根良推薦時任國家郵電部侯馬電纜廠總工的吳重陽。作為我國第一代研制光纖光纜的專家,吳重陽當時正在辦理退休。得知多家大型企業已向他拋去了橄欖枝,崔根良連夜驅車趕到山西侯馬。

  吳重陽的多次回絕,沒有動搖崔根良的決心。他一待就是好多天,以最大的誠意坦誠溝通。吳重陽忍不住問:“你出門這些天,就不擔心企業的生產?”崔根良笑著說,一個企業老總幾天不在就亂了套,那不是好企業;好企業不是靠人而是靠機制。最終,吳重陽被崔根良的誠意打動,決定跟他一塊下江南。

  “沿著‘一帶一路’走出去”

  在亨通集團總部大樓一樓展示廳的巨幅世界地圖上,標注著亨通進軍全球的足跡:南美等地,已經設立產業基地;全球30多個國家和地區,已經設立營銷技術服務分公司,集團產品已覆蓋全球100多個國家和地區。

  事實上,“走出去”的想法很早就在崔根良心中萌發。2000年亨通組建國際業務部時,還只是一個光纜生產企業;但在與日本、美國的企業合作后,崔根良開闊了視野,也開始思考如何把自己的產品賣到國外去。

  然而,國際化的道路并不好走。當時,亨通組建的國際業務部摸著石頭過河,先后跟一些進出口企業合作,做間接性的出口業務。

  “這種借船出海拿訂單的業務模式缺乏主動性,掌握不到海外客戶第一手信息,客戶不穩定,業務不能延續,發展艱難?!庇谑?,崔根良決定改變策略、主動出擊,直接找海外客戶,從國內市場隊伍中選派精英到海外開拓業務。

  但推銷“中國制造”并不容易?!拔覀冊庥鲞^國外同行的打壓,國家之間貿易壁壘的障礙,甚至國外的制裁;駐外人員也經歷過種種酸甜苦辣,甚至曾遇到生命危險……”崔根良說。

  在南亞、東南亞、非洲等欠發達地方開拓業務,亨通派出的業務員既要克服文化差異、生活習慣及飲食差異,還要面對感染登革熱、瘧疾等傳染病的危險,更要面對一些國家的政局動蕩和四處亂飛的子彈。

  亨通派人到埃及拓展業務時,遇到政局動蕩,亨通的市場人員不顧安危堅守在當地。2014年,埃及戰后恢復重建光纖通信網絡工程,亨通成功中標。為了加快恢復國家通信,埃及政府還專門派了兩架大型軍用運輸機,途經十多個國家來中國提貨,開創了外國軍機直接到中國民營企業提貨的先例。

  “一帶一路”戰略的提出,為擦亮“中國制造”的名片帶來了契機,也讓崔根良堅定了國際化的步伐?!岸⒅澜绲貓D做企業,沿著‘一帶一路’走出去?!贝薷颊f,“‘一帶一路’給中國通信行業帶來了嶄新的發展機遇?!?/p>

  在亨通集團的國際化藍圖中,崔根良提出的“三個五”戰略——50%以上產品銷往海外、50%以上資本為海外資本、50%以上人才為國際化人才,也正如期推進著……

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